今早有個朋友給小編留言，吐槽春節過后公司政策的變化，其中一點是老板說今年公司團建費減少了一半，要大家勒緊腰帶加油干……

　　據小編所了解，減少團建活動費預算有些公司的確在做，并且加強了費用支出的審批和審核流程，甚至極端的是，一年前個別公司還取消了團建費用，當然，企業可能基于以下的考慮：

　　產品利潤下降，借機節省各項運營支出

　　避免合規風險，限制銷售團隊自由支配的費用數額

　　避免管理者的濫用或者中飽私囊

　　而銷售團隊自然對此很不高興，你說我們一個做市場的，風里來雨里去，為企業抗指標創效益，連這點團建費用都要省，美其名曰是高端銷售人員，但天天苦哈哈的，還不如隔壁老王賣礦泉水的，老板三天兩頭還整個郊游團建、聚餐神馬的，唉，這活兒真的不能干了。

　　當然，這些只是主觀感受，實際上減少團建支出的弊端不止咱們感受到的這些，它是有科學理論的，小編今天給大伙兒說說，以后你們可以在公司管理會議上呼吁一下。

　　早在30年前，老外就關注到團隊資訊共享和績效提升和團隊活動有關，美國哈佛大學有個教授叫DanielWegner，也是個著名的社會心理學家，他在20世紀80年代就提出一個概念，叫「交融記憶」(transactivememory)，什么意思呢，就是說團隊之間的共事，會分享各自的見解、技能和特長，大家都去互相記憶、學習，增加了團隊的執行力和工作效率，創造出大家常說的1+1>2的結果，這個你們都是知道的。

　　但是這個「交融記憶」強調的是這些團隊成員個體的記憶并不是完全記憶其他個體的知識，而是只需要記住團隊里誰是哪方面信息的專家，當自己有需要時直接問他即可。

　　你看，這個和網絡有點像啊，記憶的只相當于一個網址一個超鏈接節點，比如我想看醫藥銷售資訊，我直接翻出來我的微信訂閱號MRCLUB，我半夜無聊時想飚車我就上某某網，等等，實際是一樣的。

　　網絡發展到今天，這個的確比30年前更容易理解，想想我們很多原來熟悉的知識點的確記不清了，都知道「外事問谷歌，內事問百度」了，輸入法普及下，寫的字也越來越丑了，甚至不記得怎么寫了，但這都沒妨礙到我們的工作和學習，要在以前，這還了得。

　　基于「交融記憶」這個理論，很多知名企業都很重視員工線下的團隊交流，比如Google，據說在辦公室有各種休閑娛樂設施，就是希望員工在休息的片刻，適度放松的同時又能促進彼此的相互交流。

　　Google我沒機會參觀，有些藥企辦公場所還是參觀過的，很多外企在這方面做得很好，有一點還值得向IT公司、廣告傳播公司學習的是，有些這類公司咖啡間直接設在辦公室正中央，促進員工更多交流互動機會，這點就很好，不像咱們都設在犄角旮旯的地兒，或者前臺附近。

　　銷售團隊的團建活動和辦公場所的設計也是一樣的道理，都是為了促進員工線下的交流，激發工作熱情，增強資訊共享，這也是團隊不同于個人的地方。

　　又比如，你看咱們很多藥企近年也注重內部知識庫的構建，但結果都不是很理想，無論是通過以前的內網論壇，還是通過現在的微信企業號，花大錢去做，但是效果適得其反，員工參與度和影響力不高，原因就在于項目負責人只是把這個當做一個機械的IT項目，而沒有從社群管理的角度去設計，對于這個，線上和線下是一個道理，你線下的團建活動都不能重視，指望在線上就能把員工效率提高，這是不可能的。

　　現在對于一個藥企，管理越來越細化，外部合作越來越多，新的推廣方式也在不斷加入，導致銷售團隊擔當的事情較以往更加繁冗復雜，團隊效率的提高不是每個人都知道所有的事兒，而是每個人都知道什么事兒該找團隊誰誰尋求幫助，這樣才能盤活團隊資源，提高團隊在組織內外的競爭力。

　　所以，小編想說的是，增加團建費用，鼓勵團建活動的都是好老板!

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